佳腾丰大讲堂线上分享不知不觉已举行了二十期，本次分享是新的起点，肯定了前期分享的成绩，总结了前期分享的经验，在公司整体领导之下，班委成员充分的讨论，本期开始围绕着理论联系实际，知识+案例的形式分享，本期邀请了学员陈春林，刘辉，张晓辉，胡平仁，方菲线上分享，下面把其中分享精要摘选如下，以供大家学习！

陈春林学员分享精要

低成本养猪——如何培育后备母猪

概论：母猪是猪场的基础，是猪场生产成绩的关键

1、拿外购后备母猪为例，外购后备母猪的最佳日龄是：50-70公斤，因为这阶段便宜管理都是青年中猪了，抗应激和各方面抵抗力也更强。
  2、后备母猪的选择注意以下几点：
头型：清秀，腮肉较少
背腰：体型平直，不能塌腰，弓背和肚子下垂。
水门:水门发育不良，发育小的不要，要选呈桃子状的。
乳头：有7对或7对以上分布均匀的
蹄肢：蹄岔要尽量一样宽，八字腿或有链球菌的不要，关系着母猪的使用寿命和未来仔猪的健康。
  3、对后备母猪的饲养：通常采用前高后低的营养策略，日采食量控制在2.3-2.5公斤。配种前让其自由采食（每天至少3公斤），以提高它的排卵数。配种后3天要减量，少于2.5公斤/天。
  4、制定免疫计划：在引种的第二至第五周要作好免疫计划（猪瘟，口蹄疫，伪狂，细小，乙型脑炎）。每种疫苗要注意一定的间隔时间。
  5、对外购后备母猪的分群管理：一般是4-6头一栏，每头母猪的生活空间为1-1.4平方。
  6、做好对后备母猪的调教：训练母猪固定的排粪点，采食和睡觉的习惯，定期与成熟的公猪接触，诱使其提前发情，做好发情记录，同时作好对后备母猪的保温（地面温度为18-20度）
如果推广教槽料（临床口述）

张晓辉学员分享精要

低成本养猪之提高育肥效率:

1、造肉成本是猪场低成本能力最好的体现

获得更经济，品质更优的猪肉是养猪生产的终极目标。提高育肥效率，降低造肉成本是猪场持续稳定经营的关键。
  2、决定造肉成本高低的两大核心因素是料肉比和生长速度。
  在养猪生产中，饲料成本占总成本的69%...83%，而生长育肥阶段饲料又占总饲料的70%以上，因此提高生长育肥阶段饲料效率对于降低饲料成本至关重要，而料肉比是评价饲料效率最重要的指标之一。料肉比升高0.1，说明每生产1kg猪肉多消耗0.1kg饲料。
  3、影响料肉比和生长速度关键因素:
  a）饲喂模式，分餐饲喂比自由采食收益更高；
  b）疾病因素，重点关注三类疾病，1.寄生虫，2.呼吸道疾病，3，消化道疾病；
  c）环境因素，保持合理的饲养密度。
  提升育肥效率，落实7030保育计划，“净，优，差，干，免”一个都不能少
  a）净，干净的猪舍和干净的猪体
  b）优，优进全出，优质空气
  c）差，温度落差和营养落差
  d）干，地面干燥和离地高度
  e）免，免疫增强和免疫注射
  4、育肥猪群健康是降低料肉比至关重要，育肥阶段三大健康杀手: a,回肠炎，b,蓝耳病，c,支原体
回肠炎主要降低肠道对饲料中营养物质的吸收率，而蓝耳病和支原体引起的呼吸道综合症则是降低饲料中营养物质转化率，它们对育肥猪的影响是，生长速度低，饲料转化率低，屠宰率低，从而产生料肉比高，大大降低育肥效率，增加育肥成本。
  5、育肥猪合适出栏的基本原则就是在什么体重时猪场能获得最大的收益，要掌握最佳的出栏时机，重点结合三个方面经济指标来考虑: a,猪的平均日增重速度，b,阶段料肉比。

胡平仁学员分享精要

第九章：生产的原则

1、‌生产能力是企业成功的决定性因素和限制性因素。生产不是把工具应用于材料上，而是将逻辑应用在工作上。
  2、三种生产系统分析对比：单件产品的生产系统，大规模生产系统和流程生产系统。
  3、德鲁克‌指出，‌生产能力是企业成功的决定性因素，‌无论企业是生产产品、‌服务还是知识，‌都需要遵循一定的原则。‌这些原则包括计划性管理和事前管理，‌这两者对于确保生产流程的顺畅和高效至关重要。
  4、生产管理的措施：生产计划与调度；生产过程控制；资源管理与优化；质量管理与改进。

方菲学员分享精要

绩效评价与奖惩机制在《管理的实践中》一书中，德鲁克的许多观点都与现代管理的理念相符其中对于企业社会责任的论述，更是令我印象深刻。德鲁克认为社会责任是企业应该设立的目标之一。他指出:“企业是社会的器官，企业的行动对于社会也会产生决定性的影响。当管理者由于他所具备的特殊能力而拥有了职权时，就应该负起相应的社会责任。”由于企业存在于社会之中，因此通过履行社会责任有利于构建和谐的生态系统，让企业能健康地运作，尽力完成其特定的使命，一个功能运转正常的社会便有可能实现。企业的唯一目的和根本目的是创造顾客而非单纯的追求利润，而企业是构成整体社会环境的一个细胞，企业创造顾客不仅仅是满足顾客的物质需求还有精神需求，企业创造的不仅仅与企业发生经济联系行为的顾客，还有一切潜在的社会群体或者分子。因此企业所需要创造的顾客就是整个的社会群体，也就是企业需要承担社会责任。企业是为社会创造财富的器官，企业管理层必须获得充足的利润，以抵消经济活动的风险，保持创造财富的资源不受损害。此外，还必须增强资源创造财富的能力，从而增加社会的财富。第2章，管理层的职责管理一家企业绝非单凭直觉或天赋就能胜任。管理的要素和要求是可以进行分析的，是能够予以系统地组织的，是能够被任何具有正常天资的人所学会的。最终检验管理的是企业的绩效。唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。管理层的权责无论在范围或程度上都受到严格的限制。的确，为了履行对企业的职责，管理层必须在企业内行使大量社会的和管辖的职权对身为企业一员的社会公民行使职权。管理层的职责是建立在经济绩效的基础上的，管理层除了必须承担其经济职责外，没有任何职权。如果管理层超出其追求经济绩效的责任，开始对公民和公民的事务行使管理职权，就是滥用职权。管理绝非仅是被动反应和适应，而隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。要取得经济绩效，就必须有一家企业。因此，管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。具体地讲，这就是管理管理者的职能，，在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。当我们谈到成长与发展时，隐含的意思是人类可以决定自己的贡献是什么。我们谈到“领导力”和企业“精神”，而领导力必须靠管理一群管理者来有效发挥;企业精神也必须通过管理层的精神来塑造。管理的最后一项职能是管理员工与工作。工作必须有效执行，而工作必须由员工来完成--从纯粹的非技术性员工到艺术家、从推车的工人到执行副总裁都是企业员工。这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作;对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作。每个管理问题、管理决策和行动中还有一个共同要素，但这个要素并非管理的第四个职能(而是额外的尺度)，那就是时间。管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑。